Zaangażowanie pracowników. Czy, co i jak mierzyć?

Zaangażowani pracownicy to marzenie każdego szefa. Bo to właśnie ludzie pełni wigoru, oddani pracy, wierzący w misję firmy i dążący do realizacji stawianych przez organizację celów przyczynią się do jej rozwoju i wzrostu. Dla każdego jednak zaangażowanie oznacza coś innego, a interpretacja samego zaangażowania to dla wielu liderów kwestia indywidualna. Czy więc warto mierzyć zaangażowanie pracowników? I jeśli tak, jak to robić? 

Wśród japońskich pracowników, w kulturze ceniącej wysiłek włożony w pracę, zdarza się obserwować osoby, które śpią na swoich biurkach. W Japonii zasypianie przy biurku oznacza bowiem, że ktoś pracował tak ciężko i długo, że w końcu uległ zmęczeniu. Jest to uważane za coś pozytywnego – przejaw postawy zasługującej na pochwałę. W związku z tym zdarzały się przypadki, że pracownicy udawali sen podczas pracy, aby „zdobyć” pochwały i szacunek. 

W Polsce spanie przy biurku będzie odebrane zupełnie inaczej. Ktoś, kto zasypia w pracy postrzegany będzie raczej jako obibok, który nie wykonuje swoich działań lub osoba, która w zasadzie nie ma co robić, więc śpiąc wypełnia sobie dniówkę. I raczej nikt nie odbierze tego jako oznaki zaangażowania w pracę. A wręcz przeciwnie… Ta sytuacja doskonale pokazuje, jak szkodliwe mogą być źle skalibrowane kryteria oceny i jak bardzo ludzie dopasowują swoje zachowania do tego, jak są oceniani przez ich pryzmat.  

Błędne kryteria mierzenia zaangażowania

Nasz mózg jest nastawiony na prostotę. Bardzo często, gdy mamy trudności z oceną skomplikowanych, złożonych lub nowych rzeczy, wybieramy powiązany, ale prostszy konstrukt, na podstawie którego oceniamy „trudniejszy” fragment rzeczywistości. Dlatego heurystyki takie jak „droższe znaczy lepsze” nadal dominują.

Dokładna i rzetelna ocena pracy wykonywanej przez inną osobę nie jest łatwym zadaniem. Ocena stopnia, w jakim ktoś angażuje się w swoją pracę, jest jeszcze trudniejsza. Aspekty wewnętrznych motywatorów innych osób pozostają dla nas przynajmniej częściowo niedostępne, obserwujemy działania innych ludzi tylko w ograniczonym stopniu, a skuteczność jest również nierówna i podatna na wiele zewnętrznych zmiennych. Jak więc ocenić, czy ktoś się stara i wkłada w swoją pracę dużo serca? Jakie są dowody na to, że ktoś faktycznie „się przejmuje”?

Bez wiarygodnej oceny często pozostajemy z tzw. „artefaktami” jako kryteriami oceny. „Zostaje po godzinach”, „zawsze odpowiada natychmiast”, „siedział w biurze cały sobotni wieczór”, „jest na urlopie, ale nadal jest dostępna”, „pierwszy przychodzi, ostatni wychodzi”. Wybieramy coś, co naszym zdaniem świadczy o zaangażowaniu, podczas gdy w rzeczywistości wcale tak nie jest, nie mówiąc już o potwierdzeniu skuteczności działań.

Nadgodziny, quiet quitting i różnice pokoleniowe

Należy jasno powiedzieć – ocenianie zaangażowania pracowników na podstawie nadgodzin lub odpowiedzi na służbowe maila poza godzinami pracy to błąd. 

Inne błędy, które liderzy często popełniają w tej dziedzinie, to brak jasno określonych oczekiwań i informacji zwrotnej dotyczącej takiego zachowania, a także ich własne nawyki związane z pracą i niewłaściwe wzorce komunikacji. Bądźmy szczerzy - opóźnienie w odpowiedzi na nasz e-mail wysłany wieczorem lub też samo jego wysłanie w godzinach nie uważanych za typowe godziny robocze ma wpływ na ocenę zaangażowania zarówno tych, którzy te wiadomości wysyłają, jak i tych, którzy odpowiadają na nie między 8.00 a 16.00.  Ale czy jako liderzy reagujemy w takiej sytuacji? A jeśli tak, to jak? Czy wiedząc o negatywnych skutkach długotrwałego przepracowania i stresu, udzielamy informacji zwrotnej i prosimy zespół o zmianę zachowania? Czy staramy się unikać publicznego chwalenia takiego zachowania w grupie? Czy dziękując za wykonaną pracę, skupiamy się na wynikach działań, czy też podkreślamy czynniki zewnętrzne, na przykład „siedział całą noc, aby to skończyć”?

Dużo mówi się o quiet quittingu, czyli cichym odchodzeniu, próbując określić pochodzenie i dokładne znaczenie tego zjawiska zapoczątkowanego przez najmłodsze pokolenie pracowników obecne dziś na rynku pracy, czyli Z-tki. Odrzucanie przez nich kultu pracy i bardzo wyraźne wyznaczanie granic w środowisku zawodowym sprawi, że wkrótce wszystkie przekonania o “zaangażowaniu” przejawianym w postaci nadgodzin czy pracy po nocach trzeba będzie solidnie zrewidować. 

Mierzenie zaangażowania pracowników - nowe kryteria

W jakim kierunku powinniśmy się więc zwrócić, skoro odrzuciliśmy błędne metody oceny zaangażowania pracowników? Śledząc branżę HR, widzimy pojawiające się inne wymiary niejako zastępujące zaangażowanie, takie jak poczucie przynależności czy rozkwit (kryterium ostatnio stosowane m.in. przez Microsoft). Jednak narzędzia mierzące te kryteria najczęściej odnoszą się do zadowolenia pracowników z organizacji i systemu, w którym działa. Na przykład Microsoft używa kwestionariuszy, które mierzą podkryteria, takie jak “naładowanie energią” i „umocnienie” do „znaczącej pracy”, aby określić wynik pracownika na skali „rozkwitu”. Patrząc głębiej, widzimy poszukiwanie odpowiedzi m.in na pytania jak pracownik ocenia komunikację, współpracę, styl zarządzania, zaufanie, zasadność działań i decyzji, czy szacunek okazywany przełożonym. 

Są to dość uniwersalne pytania, za pomocą których mierzymy jakość funkcjonowania i zarządzania całą organizacją. Takie dane są bardzo ważne i pokazują, na przykład, które obszary firmy są odpowiednio zaopiekowane, a które aspekty wciąż wymagają pracy.

Jednak jeśli przez zaangażowanie rozumiemy realizację określonych celów, należałoby zadać nieco inne pytania. Bo jeśli chcemy coś ocenić, powinniśmy najpierw zrozumieć, co do tego prowadzi i jaki ma być rezultat.

Co i jak mierzyć?

Odpowiednie planowanie, wyznaczanie ambitnych, ale realistycznych celów, ich wykorzystanie ich do efektywnego modelowania zespołu, rozwijanie tych  i dostosowywanie ich pod kątem rozwoju poszczególnych osób – to wszystko są bardzo złożone zadania, które tworzą strukturę celów, umożliwiających mierzenie konsekwencji i zaangażowania.

Wymagają one od menedżerów inwestowania czasu i stosowania wiedzy o członkach zespołu, ich talentach, słabościach, planach kariery i warunkach pracy. Jednak to dzięki odpowiedniemu wyznaczaniu celów, a następnie działaniu zgodnie z tymi celami, docenianiu i promowaniu ich w zgodzie z poziomem ich wykonania, mamy realny wpływ na zachowanie zespołu i jego efektywność. Nie osiągniemy tego za pomocą zewnętrznych objawów, które mogą być złudne, takich jak odpowiadanie na e-maile po godzinie 22:00 czy pracowanie w weekendy – używając przenośni – lub innym entuzjastycznym uczestnictwem.

Definiując cele musimy przede wszystkim pamiętać, że dla każdej osoby na tym samym stanowisku i w tej samej roli w organizacji powinny być one zdefiniowane w ten sam sposób. Wyznaczając targety skupmy się na konkretnych działaniach czy zachowaniach, które można obiektywnie zmierzyć i ocenić. 

Dobrze jest także uwzględnić zarówno cele związane z rolą pełnioną w organizacji przez daną osobę, jak i cele intra- oraz interpersonalne. Dopiero takie zestawienie da nam pełny obraz i umożliwi realne mierzenie uzyskiwanych rezultatów, oparte na wiarygodnych danych. 
‍

Nie jest to zadanie proste i często pierwsze wyznaczenie odpowiednich celów wiąże się z błędami. Do najczęstszych należą:
- brak powiązania celów pracownika z celami organizacji i skupienie się na rozwoju cech osobistych niż realizacji poszczególnych zadań
- tworzenie celów przez lidera w oparciu o własny styl pracy i wymaganie ich realizacji w jeden określony sposób, bez miejsca na elastyczność
- brak wyjaśnienia, dlaczego dany cel jest ważny i jaką wartość organizacyjną można dzięki niemu osiągnąć
- dopasowywanie celów do zasobów, bez brania pod uwagę danych historycznych i bieżących, liczby osób w zespole i ich kompetencji 
- brak bieżącego monitorowania celów - moment ich wyznaczenia i oceny to jedyne dwie rozmowy o celach, bez miejsca na wyjaśnienie jak je osiągnąć lub stworzenia punktów kontrolnych np. w ciągu kwartału 
- brak wzmocnienia świadomości tego, jak i dlaczego osiąganie celów jest ważne, a także brak motywacji do ich realizacji - istnieją one tylko po to, aby odhaczyć zadanie w systemie.

‍

Wiemy, że zwłaszcza w nowo budowanych zespołach lub na początku liderskiej drogi mierzenie efektywności zespołu może stanowić spore wyzwanie. Dlatego przygotowaliśmy arkusz, który ułatwi Ci ustalenie celów i mierzenie ich realizacji dla poszczególnych członków Twojego zespołu. Pobierz go i dostosuj do potrzeb swojej organizacji.