Dlaczego Twoi ludzie nie osiągają swoich celów?

Wydajność zespołów jest jednym z najważniejszych zagadnień w zarządzaniu i wskaźnikiem mierzonym przez liderów. Zwłaszcza ważnym, kiedy sytuacja na rynku ulega pogorszeniu. Ale jak być pewnym, że dobrze mierzymy wydajność i potrafimy wyłapać problemy w osiąganiu przez ludzi celów?

Jesteśmy w sytuacji dużej niepewności - w świecie postpandemicznym, z ciągle trwającą inwazji Rosji na Ukrainę, z kolejnym doniesieniami o zwolnieniach, dotykających nawet największych rynkowych graczy. Wiele firm obecnie przechodzi transformację, stara się zwiększać efektywność i ograniczać koszty. Często wiąże się to ze zwolnieniami, co z kolei oznacza, że jest mniej osób do wykonania tej samej ilości pracy.

Z drugiej strony mierzymy się z pogarszającym się zdrowiem psychicznym pracowników i wypaleniem. Grupą najbardziej dotkniętą tym zjawiskiem są menagerowie średniego szczebla - 43% z nich deklaruje, że czuje się wypalonymi. Są oni pod dużą presją z dwóch stron - odpowiadają zarówno za wydajność zespołu, jak i ich zaangażowanie i zmotywowanie do pracy. Z drugiej strony management (wyższe kierownictwo) oczekuje o nich osiągania coraz wyższych wskaźników, żeby zapewnić płynność działania organizacji.

Zarządzający firmami mają też często mylne przekonania o wydajności. Najczęstsze z nich to:

• Najlepsi pracownicy to osoby, które pracują tak, jak my - są efektywni i dostarczają zawsze najlepszą jakość.
• Zaangażowani pracownicy pracują dużo, w nadgodzinach i w weekendy.
• Osoby z dużym doświadczeniem, nawet jeśli są nowe w organizacji, powinny być natychmiast gotowe do pracy na najlepszym poziomie.
• Tzw. "A-player" albo inaczej mówiąc "top talent" będzie najlepszy bez względu na system organizacyjny, kulturę firmy czy istniejące procesy.

Powyższe przekonania są szkodliwe zarówno dla samych zarządzających, jak i pracowników i paradoksalnie wcale nie pomagają w stworzeniu procesów i kultury sprzyjającej podnoszeniu wydajności.

Jakie są rzeczywiste przyczyny słabej wydajności pracowników?

Oczywiście przekonania zarządzających i kultura organizacyjna mogą nie być pomocne, ale w pierwszej kolejności zawsze szukamy przyczyn w podejściu, kompetencjach lub postawie pracownika.

POZIOM PRACOWNIKA:

Najbardziej widoczne problemy na tym poziomie to:

• brak umiejętności lub wiedzy - pracownik nie ma doświadczenia ani kompetencji, aby wykonać swoje zadania
• brak motywacji - pracownik z jakiego powodu nie chce wykonywać pracy
• wypalenie zawodowe i tymczasowe problemy, takie jak problemy zdrowotne lub rodzinne

Bardzo często menedżerowie poprzestają na tym, że odkrywają powyższe problemy i decydują się rozstać z pracownikiem.

Nie jest to jednak takie proste, ponieważ istnieją inne powody, które musimy wziąć pod uwagę, próbując zrozumieć, dlaczego nasi pracownicy nie osiągają oczekiwanych wyników. Trzeba spojrzeć na problem z dwóch perspektyw: organizacyjnej i menedżerskiej.

POZIOM ORGANIZACYJNY:

Brak strategii biznesowej i kierunku, w którym zmierzamy jako organizacja

Oznacza to, że ludzie nie rozumieją DLACZEGO, stojącego za działaniami firmy. Ludzie muszą wiedzieć po co robią to, co robią. Nawet świetnie przygotowany pracownik, pracujący bez kontekstu i głębokiego zrozumienia celów, może być sfrustrowany, co może skutkować spadkiem wydajności.

Brak jasnych oczekiwań dotyczących roli pracownika

Mówimy tu zarówno o poziomie roli (np. jasne określenie, kto jest liderem zespołu), jak i o obszarze odpowiedzialności (np. określenie, że pracownik odpowiada za prowadzenie 3 konkretnych klientów). W badaniu zaangażowania Gallupa pierwsze pytanie brzmi: "Wiem, czego oczekuje się ode mnie w pracy". Zrozumienie naszego wkładu w wyniki firmy daje ludziom siłę, by wykonywać swoją pracę z należytą starannością.

Brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej

Brak jasności co do tego, jak działamy w firmie - jakie mamy wartości, jak się zachowujemy, jak się komunikujemy, jak budujemy relacje - oznacza, że pracownik na ślepo szuka zasad i reguł. Popełnia wówczas błędy i marnuje czas, co również może być postrzegane jako słaba wydajność.

Blokery w postaci braku narzędzi lub słabych systemów

Ludzie mogą wiedzieć, jak wykonywać swoją pracę i chcieć to robić, ale często nie mogą tego robić, ponieważ nie mają odpowiednich narzędzi. Złożone procedury i niewłaściwy sprzęt mogą wpływać na wydajność pracownika.

Złe wykorzystanie talentu

Nie ma ludzi, którzy są świetni we wszystkich dziedzinach. Ludzie są zazwyczaj dobrzy w jednym aspekcie tej samej roli, kiepscy w innym i po prostu przeciętni w jeszcze innym. Zadaniem organizacji jest podjęcie decyzji, w jaki sposób najlepiej wykorzystać ich talent.

POZIOM KIEROWNICZY:‍

Brak dopasowania kulturowego

Może to być wynikiem braku jasnej kultury na poziomie organizacyjnym lub źle przeprowadzonej rekrutacji. Dlatego też jasno opisana kultura jest kluczowym aspektem budowania wysokowydajnych firm.

Brak wsparcia ze strony menedżera w różnych momentach cyklu życia pracownika:

• zły onboarding, jego brak lub założenie, że kandydaci, których zatrudniamy są gotowi od razu do pracy
• złe delegowanie zadań / słabe instrukcje - brak jasnej definicji wykonanego zadania, brak kontekstu niezbędnego do ich wykonania
• brak sprawdzenia, czy i jak zadanie zostało wykonane - bardzo często menedżerowie delegują zadania, ale nie odbierają ich, czyli nie sprawdzają, czy i jak zostało ono wykonane
• brak regularnej informacji zwrotnej - jeśli pracownik nie wie, co robi źle, za mało lub za dużo, nie możemy oczekiwać poprawy
• niewłaściwe wzorce do naśladowania - "przykład idzie z góry", a "ryba psuje się od głowy" - jest wiele prawdy w tych przysłowiach, dlatego, że pracownicy obserwują i często naśladują zachowania kierownictwa
• brak przestrzeni do dzielenia się problemami - istnieje powszechne przekonanie powtarzane przez managerów: "Nie przychodź do mnie z problemami, przychodź z rozwiązaniami", które jest szkodliwe, ponieważ pracownicy często nie potrafią rozwiązywać problemów ze względu na brak kontekstu lub narzędzi, które manager powinien im dać
  

Jak sobie z tym radzić?

Dwa kluczowe działania to prowadzenie bieżących rozmów z pracownikami np. na spotkaniach 1on1 i monitorowanie ich pracy. W każdym przypadku należy stworzyć i wdrożyć konkretny plan działania, z krokami, zadaniami, zachowaniami do zmiany i terminami wykonania lub wdrożenia zmian.

Plan działania musi być spójny z powodami, dla których pracownik nie osiąga wyników. Będą różne plany dla osoby z tymczasowymi problemami zdrowotnymi, kogoś, komu brak umiejętności lub motywacji oraz pracownika, który nie rozumie, czego się od niego oczekuje. Manager może skorzystać z zestawu narzędzi:

• proponowanie działań rozwojowych: szkolenia, shadowing, mentoring, coaching
• zmiana roli lub zespołu
• wyznaczanie jasnych celów
• wyjaśnienie strategii, celów i dlaczego jest to ważne
• właściwe delegowanie zadań (z jasnym określeniem, co oznacza "zrobione" i jaki jest termin)
• przekazanie odpowiedzialności i uprawnień pracownikowi
• śledzenie postępów
• udzielanie stałych informacji zwrotnych
• zdefiniowanie i wyjaśnienie kultury firmy
• poświęcanie specjalnego czasu na rozwiązywanie problemów.

‍
Rola HR czy rola managera?

Odwieczny spór o to, kto jest odpowiedzialny za wydajność pracowników dzieli liderów i HRowców. Często przerzucają między sobą tę odpowiedzialność. Managerowie twierdzą, że to HR powinien ustalać cele i KPI dla ludzi i sprawdzać ich wyniki. HR z kolei odpowiada, że to managerowie mają największą wiedzę nt. tego, czego oczekują od pracowników.

Powiedzmy sobie wprost: radzenie sobie ze słabymi wynikami pracownika jest obowiązkiem managerów. To oni pracują ze swoim zespołem na co dzień i to oni jako pierwsi dostrzegają i rozumieją, co może stać za słabymi wynikami pracownika.

HR natomiast powinien zapewnić narzędzia, nauczyć metod i udzielić wsparcia managerowi w wyznaczaniu i monitorowaniu celów. HR uczestniczy też w rozwiązywaniu ewentualnych sytuacji konfliktowych lub zakończeniu współpracy, jeśli taka jest decyzja managera.