5 błędów w zatrudnianiu, które popełniają (prawie) wszyscy

‍Paradoks związany z rekrutowaniem i budowaniem zespołów polega na tym, że prawie wszyscy myślimy, że potrafimy to robić - a najczęściej jest zupełnie odwrotnie. Rekrutacja wydaje się czymś prostym. W końcu znakomita część z nas chociaż raz zatrudniała osoby do swoich zespołów i firm. 

Pytanie brzmi - z jakim efektem? Czy te osoby odnalazły się w naszej organizacji? Jak długo zostały? Czy rozwijały się tak, jakbyśmy tego chcieli? Czy osiągały cele, przypisane swojej roli?

Na podstawie doświadczenia z budowania ponad 150 firm w Polsce, Europie i na świecie musimy podkreślić, że - chociaż, tak jak większość procesów, rekrutacja jest procesem powtarzalnym - rekrutowanie NIE JEST PROSTE.

Dobra wiadomość jest taka, że nie trzeba mieć wrodzonego daru do rekrutowania, a rekruterzy nie używają żadnych magicznych sztuczek rodem z podręczników do analizy snów Junga. Rekrutacji można się nauczyć i nie trzeba do tego specjalnego talentu. To, czego potrzeba to trzymanie się sprawdzonych praktyk i zasad. 

Dlaczego to takie ważne? To, w ile pułapek i biasów możemy wpaść to jedno. Ale druga rzecz, to waga, jaka ciąży na tym procesie. Według badań CB Insight (tzw. “sekcji zwłok” ponad 300 upadłych startupów), 7 z 20 głównych przyczyn upadku dotyczyło kwestii ludzkich i kultury organizacyjnej. W podobnym badaniu Entrepreneur odkrył, że 23% upadłych firm przypisało swoje niepowodzenia kwestiom związanym z zespołem. 

Dlaczego więc średnio Hiring Manager, czyli główna osoba odpowiedzialna za rekrutację, najczęściej przyszły szef kandydata, poświęca tylko 30 minut na zdefiniowanie profilu pracownika, którego poszukuje? Czy tyle samo poświęciłbyś na opracowanie persony kampanii marketingowej, której budżet wynosi 2 mln złotych? 

W tym artykule pokazujemy 5 najczęstszych błędów, które popełniają prawie wszyscy liderzy, zatrudniający do swojego zespołu lub firmy. 

1. Niezdefiniowany profil kandydata

Podchodząc pierwszy raz do tematu rekrutacji z naszymi Partnerami, bardzo często słyszymy od liderów zdanie: “Pokażcie mi 3 kandydatów, a ja będę wiedział/a kogo szukam".

‍Niestety, dobry proces rekrutacyjny zaczyna się wprost przeciwnie. Czyli określamy dokładnie, kogo szukamy, a także co chcemy, żeby ta osoba osiągnęła, jak już będzie w naszej firmie. I później szukamy osoby, która jest najbliższa tej zdefiniowanej personie. Dlaczego?

Wyobraź sobie, że wchodzisz do sklepu i prosisz sprzedawcę o czerwony sweter. Sprzedawca nie zadaje dodatkowych pytań i wybiera ze swojej oferty dowolny sweter, który spełnia jedyne podane kryterium. Czy to bluza czy rozpinany sweter? Jeśli jest rozpinany to, czy ma guziki czy zamek? A może to golf? Czy ma kieszenie? Czy ma dodatkowe ozdoby, nadruki? 

Dlatego właśnie nie możemy więc powiedzieć, że szukamy “dobrego managera” albo “kogoś, kto ogarnia social media”. Jasne zdefiniowanie persony kandydata powinno odbywać się na podobnych zasadach, jak określenie persony sprzedażowej - potrzebne są konkrety. Jakie kompetencje techniczne, a jakie inter- i intrapersonalne są niezdbędne. Musimy mieć jasno zdefiniowane m.in. jak sprawdzimy dopasowanie kulturowe (i w ogóle na czym to dopasowanie polega), a także takie, wydawałoby się niemożliwe do zweryfikowania aspekty, jak np. to, czy kandydat jest osobą uczciwą. A dane pokazują, że średnio hiring manager poświęca 30 minut na zdefiniowanie profilu dla kluczowych stanowisk w swojej organizacji (head, c-level w górę).

2. Efekt aureoli

Czy zdarzyło Ci się instynktownie pomyśleć, że ktoś, kto na swoim profilu LinkedIn ma informację “ex-Google”, “ex-Netflix” albo “ex-Meta” musi być prawdziwym kozakiem w tym, co robi? 

Tak działa właśnie efekt aureoli - moc marki pracodawcy wpływa na postrzeganie przez nas również obecnych i byłych pracowników tej firmy. 

Widzimy nazwy dużych marek na CV i z góry zakładamy, że ludzie, którzy pracowali w największych, światowych brandach, z pewnością są "A-playerami". No bo czy Google mogło się pomylić? Problem w tym, że ta osoba wcale nie musi być dobrym kandydatem dla naszej firmy.

Nie zadajemy sobie pytania: Czy ten kandydat przyczynił się do sukcesu zespołu? Jaki dokładnie był jego wpływ na projekt? Jaki wkład wniósł do zespołu? Nie wiemy, czy te osiągnięcia są jego/jej zasługą, czy wydarzyły się POMIMO zaangażowania tej osoby w projekt. Dlaczego więc myslisz, że ktoś zrobił rekrutację za Ciebie?

Co więcej, nawet najlepszy ekspert, bardzo doświadczony i kompetentny, nie poradzi sobie bez onboardingu, czyli wdrożenia do pracy w naszej organizacji. I to obowiązkiem bezpośredniego przełożonego jest zaplanowanie takiego wdrożenia. Najlepiej, zwłaszcza w przypadku wyższych stanowisk, zrobić to według schematu 30 / 60 / 90, czyli dokładnie rozpisanej roadmapy, co wdrażana osoba ma osiągnąć i jakie decyzje ma potrafić podjąć po miesiącu, dwóch i trzech w naszej firmie.

Brak sprawdzenia referencji

Proszenie o pisemne referencje pracodawcy już dawno przeszło do lamusa, natomast nikogo nie powinno dziwić (zwłaszcza w przypadku rekrutacji na kluczowe stanowiska) prośba o podanie osób (np. byłych szefów), które można poprosić o referencje. 

Oczywiście pytanie “Jakim pracownikiem był Jan?” nie da nam zbyt wiele, ale umiejętne poprowadzenie rozmowy w celu uzyskania referencji może mieć naprawdę duże znaczenie na ostateczną decyzję o zatrudnieniu. Pytania muszą być pogłębione i szczegółowe:

• Jak zachował się w sytuacji X? (X - opisujemy sytuację, w której Jan mógł zachować się w sposób, który byłby dla nas wskazówką np. sytuacja udzielania mu trudnego feedbacku)
• Przypomnij sobie moment, kiedy miałeś wątpliwości do pracy Jana - co to było?
• Czy zdarzyło Ci się pomyśleć “o, jak dobrze, że mam tego człowieka w firmie” i kiedy to było?
• W jakim środowisku pracy Twoim zdaniem Jan by się nie odznalazł?

Zaskakujące jak spójne są często opinie byłych przełożonych. Nie tak dawno prowadziliśmy proces rekrutacyjny na Founder’s Associate - stanowisko z dużym kredytem zaufania, ponieważ asystent foundera bardzo często ma dostępy do wszystkich systemów i danych, do których dostęp ma sam founder. Od każdej osoby, dającej nam referencje, usłyszeliśmy w ten czy inny sposób, że - na potrzeby historii nazwijmy ją Martą - że Marta to osoba, na której można polegać. “Jadąc na urlop nie bałem się zostawić jej firmy”, “Nie procesowała umowy bez mojego podpisu, chociaż reszta zarządu naciskała - i prawnie ta umowa byłaby poprawna”, “Nie było sytuacji, żebym nie mógł na niej polegać” itd.

"Lepszy rydz, niż nic"

Rozumiemy, że przedłużająca się rekrutacja jest frustrująca. Ale najgorsze, co możesz zrobić to zmęczyć się i stwierdzić, że jakikolwiek kandydat jest lepszy od żadnego. Zdecydować się na “kogokolwiek” po to, aby zakończyć już tę rekrutację i żeby ktoś już zaczął “robić rzeczy”, które potrzebujesz, żeby były zrobione.

Szacuje się, że koszt niewłaściwego zatrudnienia jest od 5 do 27 razy wyższy od wynagrodzenia danej osoby. Złe decyzje rekrutacyjne nie tylko marnują czas, pieniądze i zasoby, ale także wpływają na morale pracowników i stanowią duże ryzyko dla kultury organizacyjnej.

I tak - stos piętrzących się zadań do zrobienia i dodatkowe obowiązki związane z prowadzeniem rekrutacji nie są wymarzonym stanem nikogo z nas. Ale wystarczy wyciągnąć kalkulator, żeby wiedzieć, że zdecydowanie się w takim przypadku na “rydza” jest nieopłacalne pod każdym kątem:

• bardzo prawdopodobne, że prędzej czy później zwolnimy taką osobę - poniesiemy więc koszty jej pensji, onboardingu i offboardingu 
• zmarnujemy kolejne miesiące oraz wszystkie godziny, jakie spędzimy, aby wdrożyć i pomóc takiej osobie w pracy 
• będziemy musieli rozpocząć proces rekrutacyjny od nowa - z jeszcze większym bałaganem, jaki powstał w organizacji przez zatrudnianie i zwalnianie niewłaściwej osoby
• możliwe, że praca, którą wykona taka osoba będzie tak słabej jakości, że inne osoby w zespole będą musiały poprawiać lub robić rzeczy za nią
• spadną morale reszty zespołu

Proces rekrutacyjny nie jest ujednolicony

Ponad ⅓ rekrutacji różni się od siebie w przypadku kandydatów na to samo stanowisko. To poważny błąd. 

Jak pisaliśmy wyżej, koszty tzw. mis-hiringu to nawet 27 krotność pensji tego pracownika. A niejednolity proces rekrutacyjny to najczęstszy i jednocześnie najłatwiejszy do zniwelowania błąd, który do mis-hiringu prowadzi. 

Wszyscy kandydaci powinni przechodzić ten sam proces. Żadne “dodatkowe calle” z jednym kandydatem, żadne “dodatkowe zadania”, żeby jeszcze coś sprawdzić. Prowadząc niejednolitą rekrtuację, otwieramy drzwi wielu banalnym, ale szkodliwym biasom. 

Przykładowo - nie może być tak, że z jednym kandydatem spotykamy się na żywo a z innym zdalnie. Osoby spotkanie face to face w 99% przypadków zrobią na nas lepsze wrażenie.

Kolejny przykład - jeśli z jednym kandydatem spotykamy się 5 razy a z innym 3, to prawdopodobnie zatrudnimy tego z 5 spotkaniami - działa tu prosty efekt ekspozycji. 

Dając dodatkowe zadania lub ustawiając dodatkowe spotkania z kandydatem, tak naprawdę chcemy zaklinać rzeczywistość - robimy wszystko, aby usłyszeć od tej osoby to, co chcemy usłyszeć i móc z czystym sumieniem ją zatrudnić. 

Checklista, jak unikać biasów w rekrutacji

By uniknąć biasów, czyli błędów poznawczych, w procesie rekrutacyjnym, podążaj za zasadami wymienionymi poniżej - w ten sposób zapewnisz najwyższą jakość procesu rekrutacyjnego i zwiększysz szansę na poprawne zweryfikowanie kandydata i zatrudnienie tego właściwego: 

CHECKLISTA BIASÓW W REKRUTACJI

✅ Zdefiniuj w konkretach, kto powinien zostać zatrudniony (w kontekście umiejętności technicznych, wiedzy, charakterystyk inter- i intrapersonalnych).

✅ Stwórz razem z osobą odpowiedzialną za decyzję o zatrudnieniu wymagania dla każdej persony, bazując na wymaganiach co do samego stanowiska, na które będą aplikowały - unikaj bazowania na swojej własnej wiedzy i ekspertyzie.

✅ Upewnij się, że rekruter przeprowadzi krótki workshop dla hiring managerów o biasach w rekrutacji.

✅ Upewnij się, że wszyscy paneliści oraz hiring manager są świadomi najczęstszych problemów, heurystyk i uprzedzeń w procesie rekrutacyjnym.

✅ Zadbaj o spójność procesu - każdy kandydat na daną rolę powinien przejść dokładnie taką samą rekrutację, z taką samą liczbą rozmów rekrutacyjnych, panelistami i miejscem rozmowy (online lub w biurze).

✅ Przygotuj spójny zestaw pytań dla każdego kandydata uwzględnionego w procesie.

✅ W przypadku zadań rekrutacyjnych, zadbaj o to, że deadline jest taki sam dla wszystkich kandydatów;

✅ Upewnij się, że żadnego z panelistów nie łączy jakakolwiek prywatna relacja z kandydatami w procesie (kandydaci, których znamy z poprzednich miejsc pracy lub ze środowiska prywatnego muszą być traktowani dokładnie tak samo, jak ci, których nie znam).

✅ Nie porównuj kandydatów do siebie nawzajem, tylko do persony stworzonej podczas planowania.

✅ Stwórz karty ocen dla panelistów, by ewaluowali jedynie te elementy, które są kluczowe dla danej roli.

✅ Nie podejmuj decyzji bazując na podobieństwach lub różnicach między Tobą a kandydatem.

✅ Zaangażuj wszystkich panelistów w sesję ewaluacyjną po rozmowie rekrutacyjnej.

✅ Uwaga: można zatrudnić pierwszą osobę, z którą przeprowadzaliśmy rozmowę, jeśli tylko spełnia wszystkie wymagania: nie ma potrzeby, by czekać na innych kandydatów i porównać ich między sobą (porównuj do persony);

‍Daj znać, czy ten materiał jest dla Ciebie przydatny! A może możemy pomóc w budowaniu Twojego zespołu? Umów się na bezpłatną konsultację.